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  • 想做好老板,就要做到这5条

    老板

    1、管理个体,而非团队(因人而宜的管理)

    当你承受压力时,很容易就会忘记员工们是的个体,有不同的兴趣、能力、目标和学习方式。你在与他们互动时应该因人制宜,这一点很重要。你要知道什么能够激励他们前进,能够和员工们进行一对一交流,根据个体发展需求教导他们。至于升职加薪,上司应该通过查阅之前严格的能力素质模型和职业阶梯,根据每名员工的抱负、天分和能力给他们量身打造发展机遇。

    保罗·巴塔尔丹博士(Paul Batalden)是达特茅斯盖瑟医学院的荣誉教授,他之前曾在医疗护理巨头HCA集团的汤米·佛利斯特(Tommy Frist)手下工作,他告诉我,自己的前上司“非同一般”,不像是领导此类大企业的CEO。“你总能见到他,他老有时间。”萨缪尔·霍华德(Samuel Howard)是佛利斯特的另一名追随者,目前是Xantus Corp的CEO,他补充说:“当你向他求助时,他立刻就能卷起袖子,跟你一起干,帮你渡过难关。”

    2、升华工作意义

    大部分员工会珍惜那些能够发挥自己价值,带来不同体验的工作,许多企业现在也开始强调意义和目标,希望能培养员工的参与感。但这也是经理的职责。你不能依靠像奖金、优先认股权或加薪之类的激励机制。

    你需要用愿景去鼓舞他们,设置具有挑战性的目标,提升他们的自信,让他们相信自己一定能够成功。阐明清晰的目标,鼓舞你的团队,设立高期望值,告诉团队你相信他们有能力实现一切目标。

    像房地产业的比尔·桑德斯(Bill Sanders),对冲基金的朱利安·罗伯逊(Julian Robertson)和职业橄榄球教练比尔·沃尔什(Bill Walsh)这样的传奇上司都会给员工们灌输企业愿景,让他们为之着迷,并能全力以赴追求成功。桑德斯的一个崇拜者,斯科特·塞勒斯后来成为了斯通公司的CEO,于2013年退休,他回忆说,自己的前上司“会阐明他的愿景,并说‘我希望你能参与其中,成为企业未来的一部分’,得到这样的邀请,你会倍感荣幸……只想着赶紧投身其中,说出‘算我一个’这种话!”

    3、注重反馈

    人力资源管理协会2013年针对美国企业管理者的一份调查显示,“只有2%的管理者坚持给员工提供反馈。”是的,只有2%!许多老板只关注可怕的“绩效评估”,而且经常把启发类反馈跟讨论加薪升职混为一谈,这会大大削弱反馈的效果。

    正如我在其他地方写过的那样,一些企业正在改变它们的方法,即便你依然坚持传统的评估,也还可以采用的持续、个性化的反馈作为补充。

    定期——至少以周为单位进行一对一的交流,给员工充分的指导。保证反馈内容清晰,坦诚,具有建设性,能够激发员工的自主和主动性。

    对冲基金经理蔡斯·科尔曼(Chase Coleman)记得,自己的前上司和支持者老虎基金的创始人朱利安·罗伯逊“非常善于理解人们的动力,知道应该怎样才能激发人们发挥佳表现……对一些人来说,这意味着要鼓励,但对另一些人来说,这意味着不能让他们过得太舒服。他会调整自己的反馈。”

    4、不要光说,还要倾听

    当员工们觉得能够随时提出新想法并采取主动时,他们是开心的,而大部分管理者也称希望员工畅所欲言。那么,为什么现实却不总是如此呢?问题通常在于上司们推销自己的想法时太过强势。员工们会想:“既然上司已经决定了,我为什么还要冒风险提出新想法呢?”

    好的领导会花大量时间倾听。他们提出问题和挑战,然后引导整个团队制作出解决方案。他们奖励创新和主动,鼓励团队中的每一个人这样做。

    橄榄球教练沃尔什用自己的方法不光鼓励助理教练们,也鼓励球员们建言献策。他在比赛开始前,比赛进行中和赛后看录像时都会这么做。这种更具协作性的方法或许是帮助他的旧金山49人队取得佳绩的法宝:6次取得分区冠军,3次取得美国橄榄球联会冠军头衔,3次荣获超碗冠军。

    5、保持一致

    谁会愿意跟着一个反复无常、朝令夕改的上司?当压力总在不可预测地转移,你永远不知道即将发生什么或者如何前进时,人们很难有工作的动力。因此,你要保持一致的管理风格、愿景、期望、反馈和对新想法的包容态度。如果变革必不可少,那就坦率、快速地接受吧。

    凯尔·克雷格(Kyle Craig)曾于20世纪80年代在汉堡王与餐饮经理诺尔曼·布林克(Norman Brinker)共事,他仍记得上司始终如一的谦逊。“他从来都没有不愿意承认自己的失败和错误,这令他身边的人感觉非常自在。”

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