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  • 买卖不成仁义在 创业公司如何妥善裁员?

      摘要:讨论裁员很难,执行裁员更难。它是在其他办法都不管用的时候、后一项用来重塑公司财务健康的措施。为了避免裁员,CEO 需要让 HR 们——包括新上任的基层经理——了解员工总数和公司预算。

      “裁员” 往往被认为是公司前景低迷的预兆:单是一丝流言,就足以让员工人心惶惶。除了影响士气,裁员本身也是个无比艰难的决定。纸箱、泪水、“我很抱歉”,想到自己的商业决策影响到他人的生活,这样的谈话让人深感自责。

      Beth Steinberg 决定改变这样的观点。在她的职业生涯中,她曾为多家大型企业招聘过近一万名员工——也帮助他们裁掉了其中的两千人。在她看来,裁员不应该是个意外,而是当管理层没有其他选项时,被迫做出的决定。

      

    买卖不成仁义在,创业公司如何妥善裁员?

     

      不要以为这篇百科全书式的文章会教你如何应对哭泣的员工。Beth 从公司长远规划出发,谈到如何用严格的招聘制度(技能 > 人头)、信息公开制度,来避免现实与预期的落差。而对于如何避免裁员、如何与基层领导沟通,公布信息的时机、对象,如何赔偿,如何鼓励士气, Beth 都进行了详尽的描述。她尤其注意离职员工和 CEO 之间的情绪问题,为日后的长远关系做出规划。

      木心认为一个艺术家需要有头脑、心肠、才能三种品质。从这个高度来看,这篇文章做到了这一点。峰瑞资本的译者小组翻译了这篇文章,希望在这个冬天,对你能有帮助。

      并不仅仅只有 U2、感恩至死乐队和 Jimi Hendrix 的演唱会能将科罗拉多州巨大的红岩露天剧场填满,如果让 Beth Steinberg 招聘过的每个人都进入剧场,那么大概有 500 多人会没有座位。她为各种类型的企业招聘过员工,从时尚零售商 Nordstrom、游戏巨头 Electronic Arts,再到太阳能提供商 Sunrun、社交网络 Facebook。

      如果你觉得在职业生涯中招聘一万名听起来很惊人,那你应该试试裁掉其中的 2000 人。领导们都知道招人有多难,但当他们开始裁员时,才发现招聘根本不算什么。对于 Steinberg,裁员几乎是家常便饭——在她所工作过的公司中,都至少进行过一次裁员。

      Steinberg 早在零售业工作了十年。由于各个部门都会受到季节性影响,裁员对零售业来说非常常见。而当她开始与越来越多科技公司接触后,她开始管理另一种企业扩张和收缩的周期——与零售行业的季节性因素不同,科技公司的周期是由资金和人才的起落决定的。

      永久性裁员——或者更为准确的成为 “缩编 (Reduction in Force)”——是由结构性或市场变化导致的雇佣终止,与因个人表现而导致的解雇相区分。在这篇文章中,Steinberg 讲解了永久性裁员的四个阶段,并且列出了每个阶段应该召集的决策者和实行的具体步骤。通过从她自己的职业生涯中摘取匿名的案例,她为裁员这个公司困难的时期之一提供策略,并告诉我们决策者、被解雇的员工和留下来的团队应该怎么做。

      一、裁员是 “人事”,结果取决于过程

      ▲ 裁员需要提前规划路径,避免其对团队产生负面影响。

      在裁员问题上,企业管理层非常容易陷入两种端:要么缺乏裁员经验、将精力放在安慰员工上,要么在裁员方法上无可指摘、却没有意识到裁员对团队的影响。正确的做法是取以上两者的平衡值。

      “裁员要的涉及对象是你的员工们:被要求离开的人、留下来的人、和那些将引导公司完成这个过程的。它不仅是做个决定那么简单,因为实际运作中涉及的都是你所雇用的和帮助你建设公司的人”,Steinberg 说。每个公司都认为领导能够理解这条原则并以此引导公司,但即使是有能力的,都有可能因为情绪、经验不足和压力的作用而发挥失常。这就是为什么你需要规划裁员路径,来引导和管理层渡过难关。

      二、在你知道它要来临之前

      Steinberg 曾有过一次特殊的裁员经历,并借此塑造了她的裁员哲学。“那是在一个非常初期的创业团队,也是我次在人力资源团队中担任领导角色。由于我们在尝试一个当时认为是正确的商业模式,因此没有控制人数的增长。员工数在三个月内就从 50 人扩张到 300 人。” 她说。“终我们发现商业模型无法承载当时的团队,因此必须降低资金消耗。而当时的裁员是无计划的,人员的去留仅仅是基于个人表现、团队以及人气。现在回想,这种策略几乎在各个层面上都是错的。”

      糟糕的是领导层的表现。“我们的 CEO 几乎不承担任何责任,甚至在裁员当天都没来公司。只有我、CFO 以及其他几个经理负责解雇半个公司的员工。那是一段特别难受的经历,因为我觉得自己没有太多可以跟员工们说的。整个过程的氛围都让人很不舒服。很多年后我还是会时常回想,在当时我还有什么是可以弥补的。”

      ▲ 成功裁员的步,是在招聘时就反复确认 “我们真的需要这些人吗?”

      如今,当 Steinberg 跟管理层沟通招聘计划时,她会反复确认是否真的有必要引入这些员工。“我并不是想扫别人的兴,只是想多一道检查的关卡。大家都知道拿到投资或者一个大客户是难得的事,所以反应都是想扩张团队。这样仿佛就能释放信号说公司正在往成功靠近。

      领导层必须明白:招人和裁员就像一枚硬币的两面,息息相关。因此,虽然我已经有勇气介入一家公司帮助裁员,但我更希望自己在招人时就有勇气询问:我们真的需要这些人吗?”

      现在公司扩张的快节奏使得决策层很难在裁员上进行方法论的深究,尤其对于初创公司。所以她建议通过采取渐进式的步骤向理想状态靠近:

      1、罗列出所需的能力,而不是职员数

      “当经理们扩张团队时,我时常看到他们把人和技能相等同。比如他们需要一个销售总监,他们就立即想到这项技能存在某个人的简历里,而这个人通常并不是现有公司员工。如果每个团队负责人都这么做,那么公司的招聘就会缺乏统一方向。当你确定了想要的人、把信息放到市场中、面试候选人、雇佣、发合同、设置开始日期、加入团队并且进入工作状态,基本上已经 3-6 个月过去了。”

      另一种做法则是定义你需要的技能。“当你把技能从 ‘人’ 身上抽离出来时,忽然间你有了很多种获得技能的方式。你可以寻找外包、合同工,或者把你计划的招聘时间用来培训一名现有员工,让他也能掌握这项新职责,同时也省下来重新熟悉公司的过程。”

      “从管理层的角度出发,这些选项能够使你的职工群有灵活性且轻便。同时,帮助员工职业发展,不仅能给现有劳动力更多潜力,也能作为一种保留员工的机制。这两者并不完全互斥。但与纯粹的增长员工数相比,这更是在培养人才。”

      ▲ 可以通过外包、员工培训补充公司所需的技能,并不只有招人一个办法。

      Steinberg不仅与高领导层分享培养人才的计划,也会帮助整个管理团队。“所有的团队负责人都应该提前 12-18 个月将他们需要的技能罗列出来。实现业绩要求的压力的确已经占据了他们大部分精力,但做好这项工作后会使未来省事很多——那些 12-18 个月后需要的技能,其实现在就可以开始留心栽培。”

      对于无法在人才计划上倾注太多资源的创业公司,Steinberg 列出了五个关键问题,来描述一个核心岗位:

      这个需要的职位是什么?

      这个位置关键的技能和竞争力是什么?

      这些技能什么时候需要?

      这些技能为什么需要?

      谁是这个职位的内部或外部候选人?

      这个轻量的讨论列表能给人力资源负责人一个大致的概念,公司在未来一段时间内需要怎样的技能。“从关注职工人数的思维转变到关注技能的思维是一件事,以系统性的方式追踪这些需求则是另一件。”

      2、预算不仅仅是一个数字,更是一个信号

      快速扩张的公司会面临一个重要挑战:什么样的信息适合共享给整个公司,又应该采取什么方式?

      “从哪儿开始是难的,所以我推荐所有的领导层,从高管到基层负责人都有权查看年度预算。这样的公开让企业创始人们紧张或者害怕,但我也看见过他们的员工在获得更多信息后,更为主动地承担工作责任,这使更加放松。” Steinberg 说。“公司的财务健康状况对基层员工来说不再是一个抽象的概念。他们从白纸黑字上看到公司大的开支是设备和工资,并且看到这些固定成本是怎样使公司的资金消耗率加速上升。这是让经理们学习和成长的途径。”

      如果这种信息在裁员前已经公开很长一段时间,它就成为一种代表信任的举动,并且使各个阶层的管理者都被赋权。当它只是发生在裁员之前或者之后时,则更多是一种解释说明,而不是教育。这种情况下,企业中会出现一个权力真空,当基层经理在裁员时才了解到财务信息,会让他们觉得自己是被高层告知——而不是与高层同一阵线。

      “生成一个只读的共享文件,列出预算和每个团队预计的职工数。我鼓励公司将整个预算的文件进行分享,以免非官方的版本肆意流通。” “公司可以安排财务主管、咨询师,向非金融领域的员工解释预算和制定预算的过程。这听起来很基础,但这个过程跟预算一样,对公司未来有着至关重要的作用。在此之后,每季度定一个时间来解答其中的变动。这样一来,当公司需要讨论盈利目标、融资等问题时,你会发现员工因为得到

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